“数字化”的地位与“云”相比不遑多让。曾几何时，这些词都有着更为单纯的含义，但如今它们却承载着更为丰富的信息。但也正是这种思潮的涌动带来了大量炒作、宣传与误解，导致人们难以准确把握这些模糊的时髦词汇。

这两种概念本身并无问题，而且确实有能力帮助企业在未来的市场上获得前所未有的竞争优势。

但要把握精髓，就得靠CIO们了，技术领导者需要应对并克服这些挑战，最终为企业发展提供新的助力。

鉴于此，今天我们将共同探讨数字化转型领域的五大常见误区，以及被掩藏在神秘面纱下的事实真相。

误区一：“数字化”是个名词

很多朋友在看到“数字化”这样的表达时，第一反应肯定是将其作为名词来理解。事实上，这不仅有违正常语法，同时也是在将自己带入理解的歧途。

没错，确实存在数字化战略、数字化商业模式、实现数字化技术、数字化转型等等数字化表述，这一切真实存在且对企业而言非常重要。

但作为理解的重点，我们应该意识到真正存在的是战略、商业模式、实现技术与企业转型等表达，而数字化则是一种界定以及趋势性修饰。

因此，当我们未来再次听到“数字化”这一表达时，请务必首先明确以下问题：指的是什么，或者说到底是让什么具备“数字化”特性？

具体答案将改变对话的方向，并将议题由模糊的陈词滥调转变为真正具备实际意义的数字化手段。

误区二：数字化商业战略由云、大数据与分析、移动以及社交媒体所驱动

事实上，这些要素往往被称为“第三平台的四大支柱”。只要提到“数字化”，就总会伴随着大量与这几类要素相关的内容。

IDC之所以提出“第三平台”这个概念，我猜是为了强调这几种技术趋势的重要性及其结合之后带来的新型成果。然而，这样的表述其实并不准确。

首先，“第三平台”中的数字就存在错误，其认为第一与第二平台分别为大型机与客户端/服务器，但这明显忽略了同样拥有重要地位的分类账页与计算器以及万维网。

因此，IDC所谓的“第三平台”实际上应该是第五平台，而且其影响力也绝没有宣传中那么夸张。

更重要的是，新型技术总在不断出现。将数字化商业战略作为一种固定定义毫无价值，甚至完全扭曲了其真实含义。

数字化商业战略到底是什么？这是一种由新型功能驱动的商业战略，而其中的具体技术总在不断变化。事实上，不少企业的决策者都错误地认为IT规划应该由业务需求来驱动，却没有意识到业务需求本身恰好是由技术发展所带来的可能性、潜在价值与实现能力所驱动，而这样的误解也会令IT人员陷入迷茫。

如果您所在的企业能够率先发挥这种能力，则必将迎来惊人的发展机遇。但如果不能并被竞争对手抢先一步，那么对方显然将成为极为可怕的威胁。

因此，请忽略所谓第三平台这种不明所以的细节，转而真正专注于重要问题，即您的企业能在未来做些什么，而非过去本可以做些什么。

误区三：数字化转型的核心在于利用技术提升效率

提高效率是一种陈旧且毫无营养的思维习惯，且很难被打破。如果大家认为数字化转型的核心在于提升效率，那肯定是因为您已经被那些所谓商业专家们对效率及生产力的没完没了的强调给洗脑了。是的，听了太多这样的说法，我们的想法也会不知不觉发生转变。

但这里要着重声明，这样的认识并不正确。

首先，通过误区二可以看到，数字化战略的诉求在于实现竞争优势，而竞争优势关注的是上限而非下限，其目标在于增加营收，而非通过降低成本来提高利润率。

这并不是说削减成本不重要。正相反，这非常重要，但前提是提升效率的同时不会降低为客户创造的价值。

然而实际情况往往并非如此。大多数企业在努力提高效率时，却往往导致“收益下滑”。也就是说，改善效率通常会导致企业服务质量水平下降，并因此影响到其市场表现。

事实上，大多数企业应当采取另一种思路，利用一切能够提高效率的技术用于削减其产品及服务的价格。

也许大家之前从未尝试过以这样的方式思考问题。但现在我要强调，降低同等产品与服务的价格能够帮助大家显著提升销量。虽然这种举措本身并不属于数字化战略，但却行之有效且能够与数字化战略很好地协作及对接。

误区四：数字化企业一定需要首席数字官（CDO）

其实到底是CDO还是其它C什么O并不重要，真正重要的是企业到底是否真的需要一位新的“首席”管理者专门负责这方面工作。

当初万维网刚刚出现时，我们迎来了CTO，即首席技术官。当然也有人将其称为CIO，即首席信息官。不管怎样，这位新晋高管专门负责帮助企业建立电子商务战略与实施举措，且独立于IT部门——因为当时的IT部门并不知道该如何应对互联网技术浪潮。

而其它未设立相关职位的企业则抱怨IT部门的无能，他们认为自己已经拥有非常出色的想法，但IT部门无法将其转化为出色的实际方案。

CDO这类角色的诞生与CIO非常相似，他们专门负责处理企业中的“数字性”事务，而其他人则继续进行空想与抱怨。

没错，这就是历史的又一次重演，而同样的错误也依然存在。

公平地讲，在网络发展早期，成熟的企业通常会将网络业务作为独立实体进行培养及推动。这种单独培养的风险不在于失败，而在于功能。因为一旦新型业务取得成功，则其必须想办法将其与现有业务加以结合：IT部门必须整合Web应用开发事务、营销部门必须整合网络内容管理事务，而企业高管层则必须将电子商务纳入整体商业战略与运营模式当中。

数字化转型也遵循着类似的发展路径。对于那些网络初创企业而言，由于在起步阶段就已经完成了技术与业务的整合，因此其并不需要这种培养过渡期、也不需要面对随之而来的调整阶段。但对于既有企业，网络的出现与数字化思维则带来了新的挑战。不过请注意，二者的区别在于，面对如今的数字化转型时我们已经拥有了相当的应对经验——从互联网转型中积累的经验。

这意味着如果您的企业不得不设立CDO以支持这部分业务，则很可能代表您并没能从原有经验中汲取教训。

误区五：数字化转型要求“实现新型商业模式”

事实上，我认为这更像是个问题，而非误区。具体来讲，问题的内容在于“数字化”形势下的“商业模式”究竟是什么。从基本定义出发，商业模式在很大程度上属于企业能够将行为转化为收益的“杠杆”。

而且就目前的情况看，数字化技术的发展历程几乎没有给我们带来什么真正的“新型商业模式”。

几乎每一家保险公司都以精算科学作为业务基础，但“精算”与“数字化”类似，同样是恰巧被当成名词的形容词。所以我们不妨以同样的方式理解其表意。

以前进保险公司为例，其Snapshot项目就很好地利用数字化技术重构了自身业务。在Snapshot的帮助下，该公司允许车主将监控设备接入车辆诊断端口。在此之后，前进保险公司能够直接观察客户的驾驶方式以计算风险水平——而非根据粗略的人口统计模式进行低精度核算。

事实上，大多数媒体企业或者中间商都在使用着这样的数字化业务手段。他们发布免费服务并利用广告收益补贴内容生成成本，或者对接买家与专家并从中抽取佣金。谷歌、Facebook、Airbnb乃至优步等企业都在利用数字化技术推动着与以往并无二致的商业模式。

总结

数字化转型领域充斥着的种种误区并不代表其不够重要或者与技术乃至战略缺少关联。恰好相反，业务数字化是一波真正的变革浪潮。

而这波浪潮的实际效果，则取决于您能够在多大程度上破解这些误区。与工业时代的内部倾向性技术思路不同，如今企业在追逐数字化战略或者应用数字化技术时需要切实满足以下两种理想特征。

第一，他们更关注增加营收，而非单纯降低成本。这意味着他们更关注增长而非利润，这将使其产品与服务质量不致面临缩水。

第二，他们更关注与客户交互，并以积极的心态看待这种交互，最终将反馈结论体现在产品及服务当中。

因此，数字化不仅是一波真正的变革浪潮，同时亦是一波美好的变革浪潮。